[커머스BN] 쿠팡 매출 100조원 시나리오, 또는 네이버가 쿠팡을 못 이기는 이유

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필자 : 박상신

필자는 16년간 크로스보더 이커머스 분야에서 활동 하고 있으며, 현재는 MXN Holdings에서 Digital Logistics 부사장으로 재직 중이다.

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쿠팡은 지난 12일 실적 발표를 통해 3분기 매출이 46억달러(약 5조4천억원)로, 전년 동기보다 48% 증가했다고 공시했다. 이는 한국의 이커머스 시장 전체의 성장보다 2배 이상 빠른 것이며, 2분기 매출액이 44억7811만달러였던 것을 고려하면 올해 실적은 한화 20조원에 달할 것이라는 전망이 나오고 있다.

한편, MBC에서는 뉴스데스크, 스트레이트 등을 통해 올 한해 지속적으로 쿠팡에 대한 부정적인 보도를 이어오다가 급기야 지난 16일에는 ‘PD수첩 – 차이나셀러의 습격’ 편을 통해서 쿠팡을 소비자들과 소상공인들에게 해를 끼치는 나쁜 기업으로 보도했다. 쿠팡의 중국 현지 사업 관련해서 PD수첩 측에서도 지난달 말 필자에게도 인터뷰 요청이 있었다. 하지만 의견을 내더라도 결론을 정해 놓고 특정 기업을 공격하는 방송에는 제대로 반영이 될것 같지 않아서 거절했는데, 방송을 보고나서는 잘한 선택이라는 생각이 들었다.

PD수첩이 지적하는 쿠팡의 문제점은 ‘아이템위너’ 라는 사업 모델이 입점한 판매자들에게 피해를 주고 있으며, 급증한 중국셀러들은 그 사업 모델을 악용해서 더 큰 피해를 끼친다는 것이다. 게다가 쿠팡은 위조상품 판매도 눈감아주는 플랫폼인 것처럼 묘사됐다.

쿠팡의 아이템 위너 방식은 지속된 언론 보도 덕분인지, 공정위의 시정조치를 지난 7월에 받기도 했는데 사실 이 사업 모델은 쿠팡의 독창적인 것이 아니고 아마존의 그것을 그대로 따라한 것이다. 그래서 중국셀러들에게 쿠팡이 친숙하고 쉽게 사용할 수 있는 플랫폼인 것이기도 하다. 방송에서는 PD수첩과 인터뷰한 쿠팡 직원이 아이템 위너 제도의 도입 취지를 설명했는데 시청자들에게 공감될만한 답변은 아니었다.

필자는 쿠팡 사업에서 아이템 위너 제도는 절대로 변형하거나 중단할 수 없는 근간이라고 생각한다. 그리고, 아이템 위너 모델이 있기 때문에 쿠팡은 국내 이커머스 기업들 중에서 글로벌 진출이 가능한 유일한 마켓플레이스다. 동일한 상품을 복수의 리스팅을 통해서 판매하지 못하게 하는 것은 최저가를 유도하는 것도 있지만 쇼핑몰과 달리 상품 등록을 입점 셀러가 직접하는 마켓플레이스에서도 상품 정보를 효과적으로 관리할 수 있게 된다. 아마존과 달리 쿠팡은 브랜드 등록을 제대로 시행하고 있지 않아서 방송에 나온것처럼 국내 셀러가 디자인해서 생산한 가방과 전혀 다른 상품을 따라팔기가 가능한 것인데, 이런 부분을 시정한다면 단점보다 장점이 압도적으로 많아 여타 경쟁사들을 압도할 수 있는 무기가 될 것이다.

필자가 위와 같이 확신 하는 이유는 쿠팡이 2015년 마켓플레이스 사업으로 전환하면서 철저하게 아마존을 따라 했기 때문이다. 쿠팡의 전현직 고위 임원들중에 아마존 출신이 많다고 하더라도 이정도면 거의 아마존 코리아라고 해도 이상하지 않을 정도로 화면 UI/UX는 물론이고, 카탈로그 모델이나 물류 센터 운영까지 유사했다. 차이점이 있다면, 미국 뉴욕주 면적보다 작은 남한에서 이커머스 사업을 하기 때문에 아마존과는 달리 자체 물류망을 구축한 뒤에 풀필먼트 사업으로 넘어갔다는 것이다. 아마존은 택배사업과 일반인 배송까지 진출하기까지 상당한 물량이 먼저 필요했는데, 쿠팡은 반대 전략이 가능했다.

쿠팡이 따라하는 아마존 사업모델의 핵심이 뭘까? ‘고객 최우선 전략’ 같은 것은 아마존 뿐 아니라 현대 이커머스 기업은 모두 다 하는 것이고, 필자는 잘 알려지지 않은 아래의 내용을 통해 제프 베조스의 SIPC(Selection, Inventory, Price, Contents) 이론으로 소개하고자 한다.

지난 2004년 아마존닷컴 연매출이 불과 69억달러였고 당시 중국 최대 온라인 서점 조요(Joyo)를 인수하며 중국에 진출했던 어느날, 중국 심천의 어느 사무실에서 제프 베조스는 아마존의 임원들과 함께 온라인 쥬얼리 공급자들을 만나서 아마존에의 상품 공급을 협의하고 있었다.

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